Lean-Grundlagen — Lektion 6: Pull-Systeme und Kanban: Nur produzieren, was der Kunde abnimmt

Lean-Grundlagen · 4 min Lesezeit · 27.10.2026

Sechste Lektion der Reihe Grundlagen Lean. Wir behandeln darin den Unterschied zwischen Push- und Pull-Produktion, Kanban als Signalsystem sowie die Berechnung der Kartenanzahl. Wir sagen dir auch, wo Kanban scheitert. Nach der Lektion kannst du einen Pilot-Pull-Kreis für ein Produkt einrichten.

Push oder Pull: Wer den Produktionsauftrag ausgibt

In der Push-Produktion schiebt der Monatsplan das Material nach vorne. Jede Operation gibt die fertigen Teile weiter, auch wenn die nachfolgende Station sie gerade nicht braucht. Bei einem Audit zählten wir zwischen Fräsen und Montage 9 Tage an Halbfabrikaten. Niemand hatte sie bestellt. In die Halle gelangten sie, weil der Plan sie dorthin gedrückt hat.

Die Folge kennst du aus der ersten Lektion: Überproduktion, die schlimmste Art von Verschwendung (Muda). Sie erzeugt die übrigen sechs — Bestände, Wartezeiten, Transporte, Fehler. Im Pull-System wird der Auftrag nicht vom Plan erteilt, sondern vom Verbrauch. Die Montage entnimmt aus dem Supermarkt, einem Regal mit festen Plätzen an der Linie, genau so viel, wie sie verbraucht. Erst dann wird die Auffüllung ausgelöst. Nichts wird „zur Sicherheit“ im Voraus produziert. Das funktioniert wie im Selbstbedienungsladen: Das Regal wird erst aufgefüllt, wenn der Kunde etwas entnimmt.

Pull bedeutet nicht null Bestand. Es bedeutet Bestand mit einer exakten Obergrenze und einem klaren Auffüllsignal. Öffne das VSM aus der dritten Lektion. Die Operationen mit dem höchsten Bestand dazwischen sind die ersten Kandidaten für Pull — dort lohnt es sich anzufangen.

Kanban regelt nicht, wie viel produziert wird. Es regelt, wann Schluss ist.

Kanban: Die Karte, die den Auftrag ersetzt

Kanban bedeutet auf Japanisch „sichtbare Karte“. Die Karte reist mit der Materialverpackung. Wenn die Montage eine Verpackung leert, wird die Karte nicht weggeworfen — sie kehrt zur vorherigen Operation zurück, als einziger zulässiger Produktionsauftrag. Wir unterscheiden den Produktions-Kanban, der die Fertigung freigibt, und den Transport-Kanban, der die Verschiebung des Materials vom Lager in den Supermarkt freigibt.

Das Signal muss kein Papier sein. Ein leeres Behältnis, ein Andon-Licht oder eine Meldung im ERP — entscheidend ist die Regel, nicht das Medium. Bei einer Montagelinie stellten wir die Versorgung auf Kanban mit Abholung alle zwei Stunden um. Der Bestand an Teilen an der Linie sank von 2 Tagen auf 3 Stunden.

• Ohne Kanban wird nichts produziert.
• Es wird genau so viele Teile produziert, wie Karten zurückgekehrt sind. Nicht ein Stück mehr.
• Kanban reist immer mit dem Material, nie allein.
• Nur fehlerfreie Teile gelangen in den Supermarkt; fehlerhafte werden an der Quelle geklärt.

Wie viele Kanbans in Umlauf bringen

Die Anzahl der Kanbans ist die Bestandsobergrenze. Sie berechnet sich nach der Formel:

Anzahl Kanbans = (Tagesverbrauch × Wiederbeschaffungszeit × (1 + Sicherheitsreserve)) ÷ Stück je Behälter

Beispiel: Eine Linie verbraucht 480 Stück pro Tag. Die Auffüllung inklusive Wartezeit auf die Karte dauert 0,5 Tage. Die Reserve für Ausfälle beträgt 25 %, ein Behälter enthält 80 Stück. Berechnung: (480 × 0,5 × 1,25) ÷ 80 = 3,75. Wir runden auf 4 Kanbans auf — nach unten wird nie gerundet, Kanban ist eine Obergrenze, kein Minimum. Die Bestandsobergrenze beträgt somit 320 Stück, etwa 0,7 Tage. Vor der Einführung lagen am selben Arbeitsplatz 6 Tage desselben Teils.

Die Anzahl der Karten rechnen wir nach einem Monat neu. Wenn ein Teil wiederholt ausgeht, erhöhen wir die Kanbans nicht automatisch. Wir suchen die Ursache: Maschinenausfall, lange Rüstzeiten, Fehlerquote. Jedes zusätzliche Kanban ist ein Messgerät für ein ungelöstes Problem.

Wo Kanban scheitert

In Projekten sehen wir vier wiederkehrende Fehler:

• Kanban bei instabilem Verbrauch. Die Einzelfertigung nach Kundenauftrag bleibt bei Push. Pull ergibt nur bei Produkten mit regelmäßigem Bedarf Sinn.
• Lange Rüstzeiten. Wenn das Umrüsten drei Stunden dauert, sind große Lose eine vernünftige Reaktion. Deshalb verkürze zuerst die Rüstzeiten gemäß der vierten Lektion, sonst frisst die Reserve im Kanban die gesamte Ersparnis auf.
• Verlorene Karten. Ohne Audit verrottet Kanban. Gehe einmal pro Woche den Kreis ab, zähle die Karten und gleiche sie mit dem System ab.
• Pilotprojekt überall gleichzeitig. Wir starten mit einer bis zwei Produktfamilien über 4 bis 6 Wochen. Die gesamte Halle packen wir erst an, wenn der Pilot ohne Eingriffe läuft.

Übung für diese Woche. Wähle ein Teil mit regelmäßigem Verbrauch in der Montage und führe ein Zweibehältersystem ein. Zwei gleiche Behälter an der Linie, jeder mit einer Karte. Wenn der erste geleert ist, geht seine Karte als Auffüllsignal und du arbeitest unterdessen aus dem zweiten. Notiere zwei Wochen lang, wie oft das Teil ausging und wie hoch der durchschnittliche Bestand war — für eine Schätzung genügt die Anzahl voller Behälter am Schichtende. Ziel ist nicht Perfektion, sondern der erste Nachweis, dass Pull auch in deiner Werkstatt funktioniert.

Das Pull-System setzt zuverlässige Maschinen voraus. Ein ungeplanter Ausfall einer Presse verbrennt die Reserve schneller, als Kanban einspart. Wie du Anlagen berechenbar hältst, zeigen wir dir in der nächsten Lektion zu TPM und autonomer Instandhaltung. Die vollständige Übersicht über Reihe und Lektionen findest du im Angebot unseres E-Learnings.

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