Lean-Grundlagen — Lektion 3: Wertstromanalyse (VSM): den gesamten Prozess auf einem Blatt Papier sehen

Lean-Grundlagen · 4 min Lesezeit · 04.09.2026

Die dritte Lektion der Serie „Lean-Grundlagen“. In der ersten haben Sie gelernt, die sieben Arten der Verschwendung direkt am Arbeitsplatz zu erkennen, in der zweiten haben Sie sich mit 5S eine Ordnung aufgebaut, die auch im dritten Monat noch hält. Heute schauen wir weiter – auf den gesamten Prozess. Sie lernen die Wertstromanalyse (Value Stream Mapping, VSM) kennen: Den Weg einer Produktfamilie vom Lieferanten bis zum Kunden zeichnen Sie auf ein einziges Blatt Papier, berechnen, wie viel Zeit darin tatsächlich Wert schafft, und sehen, wo sich Wartezeiten stauen. Sie brauchen dafür einen Bleistift, Papier und ein paar Stunden in der Werkstatt.

Eine Wertstromkarte ist kein Flussdiagramm

Ein Flussdiagramm zeigt die Schritte eines Prozesses. Eine Wertstromkarte zeigt darüber hinaus auch den Informationsfluss: woher der Auftrag kommt, wer die Fertigungsaufträge ausgibt und wonach produziert wird – auftragsbezogen oder fürs Lager. Die längsten Wartezeiten entstehen nämlich meist nicht durch die Maschinen, sondern durch die Art, wie wir sie steuern.

Zeichnen Sie nicht das gesamte Sortiment auf die Karte. Wählen Sie eine Produktfamilie – eine Gruppe von Produkten, die durch ähnliche Operationen laufen. Bei der Auswahl hilft die 80/20-Regel: Ein Fünftel des Sortiments macht vier Fünftel des Volumens aus. Wählen Sie die schwierigste Familie, den Rest lassen Sie beiseite.

Und die erste Regel: Kartieren Sie den Ist-Zustand, nicht den Wunschzustand. In unseren Projekten sehen wir immer wieder, dass Teams einen Zustand zeichnen, wie sie ihn gerne hätten. Eine solche Karte zeigt nichts. Zeichnen Sie den Prozess so, wie er ist. Einschließlich der Zwischenlager.

So zeichnen Sie den Ist-Zustand – Vorgehen für einen Tag

Machen Sie das nicht allein. Zu zweit geht es schneller – einer zeichnet die Karte, der andere notiert die Daten und fragt die Leute in der Werkstatt.

1. Markieren Sie die Grenzen der Karte: links der Lieferant, rechts der Kunde, dazwischen die Arbeitsplätze.
2. Gehen Sie den Prozess physisch in der Werkstatt ab, in Flussrichtung. Das ERP zeigt, was sein soll; Lagerkarten und Regale zeigen, was wirklich ist.
3. In das Datenfeld jedes Arbeitsplatzes schreiben Sie die Zykluszeit (C/T), die Rüstzeit (C/O), die Anzahl der Schichten, die Verfügbarkeit und die Losgröße.
4. Zählen Sie die Bestände zwischen den Operationen und rechnen Sie sie in Tage um: Menge geteilt durch den Tagesverbrauch.
5. Unten zeichnen Sie eine Zeitachse: oben die Bearbeitungszeiten je Operation, unten die Wartezeiten.
6. Addieren Sie die gesamte Durchlaufzeit und die Summe der wertschöpfenden Zeiten.

Zeichnen Sie mit Bleistift – die erste Karte zeichnen Sie ohnehin neu.

Wie sieht das in der Praxis aus? In einem Maschinenbauunternehmen mit 120 Beschäftigten haben wir 6 Operationen mit zusammen 45 Minuten Bearbeitungszeit pro Stück gemessen. Die Durchlaufzeit vom Materialeingang bis zum Versand? 21 Arbeitstage. Die wertschöpfende Zeit betrug 0,2 Prozent. Die restlichen 99,8 Prozent wartete das Teil – in Warteschlangen, Zwischenlagern und auf Transporten.

Was Sie als Erstes aus der Karte ablesen

Die größte Zahl auf der Karte ist in der Regel nicht die Zykluszeit, sondern der Bestand zwischen den Operationen. Die Umrechnung ist einfach: 2.400 Stück Halbfabrikate vor der Montage bei einem Tagesverbrauch von 400 Stück bedeuten 6 Tage Wartezeit an einer einzigen Stelle. Jeder Tag Wartezeit bindet Kapital. Und er verbirgt Probleme, die bei einem kontinuierlichen Fluss sofort an die Oberfläche kämen.

Verschwendung an einem Arbeitsplatz sieht jeder. Verschwendung zwischen Arbeitsplätzen sieht nur die Karte.

Ein großer Bestand zwischen zwei Operationen bedeutet meist, dass die eine schneller produziert, als die andere abnehmen kann. Die Schuld trägt weder der Meister noch der Bediener – sie trägt die Art, wie wir den Fluss steuern.

Suchen Sie bei der ersten Karte nach drei Dingen: wo das Teil am längsten wartet, welches Rüsten zum Produzieren in großen Losen zwingt und wo der Fluss vom Einzelstück zum Los bricht. Hier knüpfen wir an die erste Lektion an. Die sieben Arten der Verschwendung haben Sie bisher isoliert gesucht; die Karte zeigt, wo sie sich ansammeln und in welchem Umfang.

Übung für diese Woche

Machen Sie aus dem Mapping kein Monatsprojekt. Ziel der ersten Runde: zeichnen, umrechnen, die drei größten Wartezeiten finden. Den Zukunftszustand entwerfen Sie später – zuerst müssen Sie die Realität sehen.

Aufgabe: Wählen Sie eine Produktfamilie und gehen Sie ihren Fluss vom Materialeingang bis zum Versand durch. Vermerken Sie an jedem Arbeitsplatz die Zykluszeit, die Rüstzeit und die Anzahl der Stücke zwischen den Operationen. Berechnen Sie dann die Durchlaufzeit, die Summe der wertschöpfenden Zeiten und ihr Verhältnis. Finden Sie die drei größten Wartezeiten. Zeitaufwand: 60 bis 90 Minuten in der Werkstatt plus eine halbe Stunde für die Berechnungen. Zeigen Sie das Ergebnis den Meistern – Sie werden sehen, welche Zahl sie überrascht.

Wenn die Serie „Lean-Grundlagen“ für Sie passt und Sie die gesamten Lean-Grundlagen mit einem Trainer und Übungen auf Basis Ihrer eigenen Daten durchgehen möchten, sehen Sie sich das Angebot unseres E-Learnings an. Direkt in der Werkstatt kartieren wir den Wertstrom auch im Rahmen von Beratungen – Details finden Sie in der Übersicht unserer Dienstleistungen. Und wenn die Karte Ihnen zeigt, dass lange Rüstzeiten die großen Lose zusammenhalten, haben wir dafür ein Werkzeug: In der vierten Lektion widmen wir uns SMED – wie man Rüstzeiten verkürzt und kleinere Lose ohne Kapazitätsverlust produziert.

Quiz — testen Sie Ihr Wissen