3,5 Wochen nach Termin: Wie ein Sondermaschinenbauer Lieferungen ohne Vertragsstrafen meisterte

Lean · 3 min Lesezeit · 26.08.2026

Kunde

Maschinenbauunternehmen, das Sondermaschinen nach Kundenauftrag fertigt — Schweiß-, Prüf- und Montageanlagen für industrielle Abnehmer. 85 Mitarbeiter, eine Schicht, ergänzt durch Montageeinsätze beim Kunden. Serienfertigung gibt es hier nicht: Ein Teil der Konstruktion wiederholt sich, der Rest entsteht maßgeschneidert.

Das Unternehmen führen wir anonym auf — es handelt sich um eine zusammengefasste Studie aus mehreren Projekten, die wir im Segment der Sondermaschinen realisiert haben. Das Projekt initiierte der Betriebsleiter nach zwei Aufträgen, bei denen die Vertragsstrafe für Verzug die Marge des gesamten Auftrags überstieg.

Herausforderung

Die Maschinen wurden im Durchschnitt 3,5 Wochen nach dem vertraglichen Termin übergeben. Die Ursachen kannte jeder in der Werkstatt, doch niemand hatte sie in Zahlen: Die Monteure verbrachten schätzungsweise ein Viertel der Arbeitszeit mit der Suche nach Teilen in den Regalen und dem Warten auf Zeichnungen. Die Lager waren voll — und es fehlten genau die Teile, die die Montage gerade brauchte.

Die Folgen verschärften sich. Einen Monat vor der Auslieferung wurden Nachtschichten durchkalkuliert und die Geschäftsführung bekämpfte Verzüge mit Versetzungen von Mitarbeitern zwischen den Aufträgen. Vertragsstrafen waren in den Kalkulationen eine übliche Position. Die Kunden bestellten weiterhin, doch in den Angeboten begannen sie, längere Reservetermine zu fordern — und die Chance, neue Aufträge zu gewinnen, sank.

Vorgehen

1. Messung von Durchlauf und Verlusten. Eine Woche lang maßen wir, wohin in der Montage die Zeit fließt. Die Schätzung aus der Werkstatt bestätigte sich: Knapp 25 % der Arbeitszeit entfielen auf die Suche nach Teilen und das Warten auf Dokumentation. Erstmals lagen auch die realen Durchlaufzeiten der Montageblöcke vor, die bis dahin „nach Augenmaß“ geplant wurden.
2. Kommissionierung der Teile je Maschine. Statt Massenregalen stellt das Lager komplette Sätze bereit — eine Palette, eine Maschine, ein Auftrag. Ein leerer Platz im Kommissionierungsregal zeigt sofort, was fehlt. Die Montage hörte auf, sich selbst zu versorgen.
3. 5S in der Montagehalle. Jedes Werkzeug hat einen festen Platz, der Zustand nach Schichtende ist markiert, die Kontrolle dauert beim Meister fünf Minuten. Aus dem Aufräumen wurde visuelles Management: Verzug ist noch am selben Tag sichtbar, nicht erst bei der Auslieferung.
4. Taktung der Montage mit Kontrollpunkten. Die Hauptaufträge teilten wir in Blöcke mit Richttakt und definierten Kontrollpunkten. Ein Block startet erst mit vollständigem Teilesatz und freigegebener Dokumentation — die Zeichnungen gibt die Konstruktion mit Vorlauf heraus, der Monteur wartet nicht darauf.
5. Tägliche Besprechung an der Tafel. Zehn Minuten am Morgen, drei Fragen: Wo liegen wir im Rückstand, was fehlt, wer löst es heute. Die Besprechungen leiten heute die Meister selbst — der Standard blieb auch nach dem Abgang des externen Beraters bestehen.

Ergebnis

Die Veränderungen wurden über sechs Monate eingeführt, ohne Investition in Halle oder Technologien. Die Zahlen nach der Konsolidierung:

• Die durchschnittliche Verspätung bei der Maschinenübergabe sank von 3,5 Wochen auf weniger als 1 Woche.
• Die Suche nach Teilen und das Warten auf Dokumentation nahmen 70 % weniger Zeit in Anspruch als bei der Eingangsmessung.
• Vertragsstrafen für Verzug: 0 € in zwei aufeinanderfolgenden Quartalen.

Es kamen weder neue Mitarbeiter noch Flächen oder schnellere Maschinen hinzu. Die durch die Teilesuche gewonnene Zeit floss in die eigentliche Montage. Die Nachtschichten vor der Auslieferung verschwanden, und die Monteure wissen zum ersten Mal seit Jahren, was sie morgen früh tun werden. Die Standards halten die Meister ein, die Kommissionierung ist Teil der Produktionsplanung, nicht eines externen Projekts.

Dieselbe Logik funktioniert im gesamten Maschinenbausegment: messen, wohin Zeit und Geld fließen, und die Ursache statt die Folge lösen. Wie wir sie bei der Kostensenkung in der Produktion anwenden, finden Sie auf der Leistungsseite.

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