Senkung der Stillstände um 14 %: Wie eine Weberei die steigende Nachfrage ohne Kauf einer neuen Maschine bewältigt hat

Kosten · 3 min Lesezeit · 02.09.2026

Kunde

Ein Unternehmen aus dem Segment der technischen Textilien, 150 Mitarbeiter. Dreischichtbetrieb, die Weberei lief sieben Tage pro Woche. Die Kapazität begrenzte das Wachstum — jede Stunde Maschinenzeit schlug sich unmittelbar auf die Liefertermine nieder. Den Kunden nennen wir anonym: Es handelt sich um eine zusammengefasste Fallstudie aus mehreren Projekten unserer Berater im Textilsegment, um die Diskretion der Kunden zu wahren.

Das Projekt initiierte der Betriebsleiter. Er hatte einen Antrag auf Anschaffung einer weiteren Webmaschine auf dem Tisch und wollte vor der Unterschrift wissen, wie viel Kapazität sich aus dem bestehenden Maschinenpark herausholen lässt.

Herausforderung

Ungeplante Stillstände verschlangen 14 % der verfügbaren Zeit der Webmaschinen. Die Instandhaltung löschte nur Brände — sie reparierte lediglich, was gerade stillstand, oft ohne Ersatzteile auf Lager. Daten zu Störungen wurden nicht erfasst, sodass niemand sagen konnte, welche Maschinen am häufigsten stillstehen und warum. Nachtschichten ohne Techniker bedeuteten Stillstand bis zum Morgen.

Die Bediener kannten ihre Maschinen nicht. Textilstaub verstopfte die Sensoren, kleine Undichtigkeiten und Verschleiß blieben unbemerkt, bis die Maschine stillstand. Die Nachfrage wuchs derweil weiter. Die Geschäftsführung sah nur einen Ausweg: eine neue Maschine mit einer Lieferzeit von mehreren Monaten und einer Investition, die das Entwicklungsbudget über Jahre gebunden hätte.

Vorgehen

1. Diagnose und Klassifizierung der Stillstände. Gemeinsam mit den Meistern führten wir einheitliche Stillstandscodes ein und erhoben zwei Wochen lang Daten direkt in der Werkstatt. Die Pareto-Analyse zeigte, dass fünf wiederkehrende Störungen — beispielsweise verstopfte Sensoren, verschlissene Führungs- und Einlegeteile oder Undichtigkeiten in der Pneumatik — über 60 % der ungeplanten Stillstände ausmachten. Störungen waren kein Zufall mehr. Die Meister begannen, sie nach Ursachen zu klassifizieren.
2. Pilotprojekt der autonomen Instandhaltung. Für eine Maschinengruppe definierten wir CIL-Standards (Reinigen – Kontrollieren – Schmieren) und visualisierten sie direkt an der Maschine. Die Bediener übernahmen tägliche zehnminütige Kontrollen und lernten, Störungen in einem frühen Stadium zu erkennen, solange die Maschine noch läuft. Innerhalb von drei Monaten sanken die ungeplanten Stillstände der Pilotgruppe im Vergleich zum Durchschnitt der Weberei auf die Hälfte.
3. Aufteilung der Verantwortlichkeiten. Wir klärten die Zuständigkeitsgrenzen: Die Bediener führen die ersten Ebenen der autonomen Instandhaltung aus, die Instandhaltung steuert die geplante vorbeugende Instandhaltung mit Intervallen, die aus den Störungsdaten abgeleitet wurden. Kritische Ersatzteile für die fünf wichtigsten Störungen wurden in gesteuerte Bestände überführt — in den Nachtschichten fehlten sie nicht mehr.
4. Ausweitung und Verankerung. Die Standards aus dem Pilotprojekt übertrugen wir auf alle Maschinen der Weberei und führten TPM-Tafeln, tägliche Besprechungen an den Maschinen sowie eine wöchentliche OEE-Übersicht mit Stillstandstrend ein. Die Geschäftsführung erhielt Zahlen statt Bauchgefühl, und die Instandhaltung plant Eingriffe im Voraus statt nach einem Anruf des Meisters.

Ergebnis

Erste Effekte brachte das Pilotprojekt, das vollständige Bild zeigten die ersten neun Monate nach der Ausweitung auf die gesamte Weberei:

• Die ungeplanten Stillstände der Webmaschinen sanken von 14 % auf 6 % der verfügbaren Zeit.
• Die OEE der Schlüssellinie stieg um 11 Prozentpunkte.
• Der bestehende Maschinenpark ermöglichte rund 9 % mehr Maschinenzeit, und die Investition in eine neue Maschine wurde aufgeschoben.

Das Unternehmen kaufte am Ende keine neue Maschine — die Kapazität wurde im bereits vorhandenen Maschinenpark gefunden. Die Instandhaltung löscht keine Brände mehr und arbeitet nach Plan. Die Bediener betrachten die Maschinen als ihre eigenen und schulen neue Mitarbeiter anhand der CIL-Standards statt durch mündliche Unterweisung. Die Tafeln und kurzen täglichen Besprechungen funktionieren auch ohne Anwesenheit der Berater — das System tragen die Meister und der Betriebsleiter im Rahmen der regulären Führung.

Mit derselben Frage — zunächst die bestehenden Maschinen besser auslasten oder eine neue kaufen — befassen wir uns in Projekten zur Kostensenkung in der Produktion. Wenn Sie vor einer Investitionsentscheidung stehen, beginnen Sie mit zwei Wochen Stillstandsmessung. Sie kosten größenordnungsmäßig weniger als eine einzige neue Webmaschine.

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