Werkzeugwechsel von 95 auf 60 Minuten: Wie ein Presswerk für die Automobilindustrie kleinere Lose meisterte

Lean · 3 min Lesezeit · 07.10.2026

Kunde

Presswerk für Blechpressteile für die Automobilindustrie, Tier-2-Lieferant. 210 Mitarbeiter, Produktion im Zweischichtbetrieb. Die Hauptkapazität des Betriebs bildet eine Pressenlinie mit mechanischen Pressen, die Pressteile für das Schweißen und die Montage liefert. Die Werkzeugwechsel steuerte der Produktionsplan – und dieser hatte lange keinen Grund, kleine Lose zu bilden.

Das Projekt initiierte der Produktionsleiter. Die Kunden verkürzten die Lieferzeiten und verlangten häufigere Lieferungen kleinerer Mengen, was sich mit großen Losen nicht in Einklang bringen ließ. Das Unternehmen führen wir anonym an; es handelt sich um eine zusammengefasste Studie aus mehreren unserer Projekte in Presswerken, nicht um einen einzelnen identifizierbaren Kunden.

Herausforderung

Der Werkzeugwechsel an der Hauptlinie dauerte durchschnittlich 95 Minuten: Ausbau des alten Werkzeugs, Einsetzen des neuen, Einrichten, Probehübe, Freigabe des ersten Teils durch die Qualität. Betriebsdaten zeigten, dass die schnellste Schicht einen vergleichbaren Wechsel in 60 Minuten schaffte. Der Unterschied lag also nicht in der Technologie, sondern in der Arbeitsorganisation.

Das lange Umrüsten machte kleine Lose unwirtschaftlich, sodass die Planung die Chargen typischerweise auf zwei bis drei Wochen Bedarf auslegte. Die Bestände an unfertigen Erzeugnissen deckten mehr als drei Wochen Bedarf und banden Mittel, die im Betrieb anderswo gebraucht wurden. Eilaufträge ließen sich nicht in den Plan einreihen, ohne die Serie zu unterbrechen. Sie wurden mit Überstunden und dem Verschieben von Terminen gelöst.

Vorgehen

1. Zerlegung des Wechsels in einzelne Elemente. Mit den Meistern filmten wir mehrere Wechsel und zerlegten sie in einzelne Tätigkeiten. Jede Tätigkeit erhielt eine Zeit und ein Merkmal: intern (Presse steht) oder extern (Presse kann laufen). Die Analyse zeigte, dass mehr als 40 der ursprünglichen 95 Minuten auf die Suche nach Handwerkzeug, den Materialtransport und wiederholtes Einstellen entfielen – nicht auf den eigentlichen Wechsel.
2. Verlagerung von Tätigkeiten außerhalb der Stillstandzeit der Presse. Nach der SMED-Methode erstellten wir einen Vorbereitungsstandard: Werkzeug am Wechselplatz bereitgestellt, Handwerkzeug und Messmittel auf einem Wagen an der Presse, Material und Dokumentation vor dem Stillstand vorbereitet. Tätigkeiten, die zuvor während der Stillstandzeit liefen, wurden vor den Wechsel oder danach verlagert.
3. Beschleunigung der internen Tätigkeiten. Die Werkzeugbefestigung vereinfachten wir: einheitliche Schrauben, Schnellspannhebel, wo es die Konstruktion erlaubt, gleichzeitige Arbeit von zwei Personen an beiden Seiten der Presse. Die Werkzeuge standardisierten wir auf eine einheitliche Einbauhöhe, sodass nach dem Einsetzen das lange Nachziehen und Einstellen entfiel.
4. Standard und Schulung beider Schichten. Den neuen Ablauf dokumentierten wir in einem einseitigen Standard mit Fotos und Rollenverteilung. Wir schulten beide Schichten einschließlich der Vertreter der Qualität, damit die Freigabe des ersten Stücks den Produktionsstart nicht blockiert. Jedes Schichtmitglied geht vor dem Wechsel die Checkliste durch – die Vorbereitung hängt nicht vom Gedächtnis des erfahrensten Bedieners ab.
5. Messung und Absicherung des Ergebnisses. Die Zeit jedes Wechsels trägt die Schicht an einer Tafel an der Presse ein. Einmal pro Woche geht der Meister die Zeiten mit der Planung durch; übersteigt ein Wechsel 35 Minuten, wird die Ursache im Ablauf gesucht, nicht der Schuldige.

Ergebnis

Die Maßnahmen beruhten ausschließlich auf der Arbeitsorganisation und Anpassungen bestehender Werkzeuge. Die ersten Wechsel nach dem neuen Standard dauerten rund 40 Minuten. Nach der Schulung beider Schichten stabilisierte sich das Ergebnis.

• Die durchschnittliche Rüstzeit sank von 95 auf 32 Minuten (−66 %).
• Die Planung senkte die Fertigungslose um 50 %; die Termine werden auch bei häufigeren Werkzeugwechseln eingehalten.
• Die Bestände unfertiger Erzeugnisse sanken innerhalb von drei Monaten um 33 %.

Es wurde weder eine neue Presse noch neue Werkzeuge gekauft. Die Zahl der Mitarbeiter an der Linie blieb gleich. Ein halbes Jahr nach dem Projekt hält sich der Standard, und die Wechsel bewegen sich unter 35 Minuten. Kleinere Lose ermöglichten es, Eilaufträge ohne Unterbrechung der Serie einzuplanen – die Halle dient wieder der Produktion, nicht der Einlagerung von Zwischenprodukten.

Rüstzeiten lassen sich ohne große Investitionen verkürzen, und die freigesetzte Kapazität lässt sich sofort nutzen. Wenn lange Umstellungen oder wachsende Bestände Sie belasten, sehen Sie sich unsere Leistung Kostensenkung an.

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